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[电子商务] 新零售应该长什么样,又该如何落地 [复制链接]

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发表于 2018-6-13 13:26:18 | 显示全部楼层 |阅读模式
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新零售是未来的大趋势。但是,新零售应该长什么样,又该如何落地,大多数企业对此还是一片茫然。

2018年4月,首站访学在上海举行。在两天时间里,来自全国各地的30多位企业家和管理者相继走访了马克华菲和钻石小鸟,聆听了两家企业的创始人和新零售负责人的深度分享,并与他们深入互动,共同探讨了新零售落地过程中的种种挑战和解决途径。现撷取马克华菲创始人、CEO杨坤田的精彩分享,Enjoy。

2001年3月,我们在北京举行了首场时装发布会,诞生了马克华菲的品牌。从零开始,18年来,我们已经发展出4个自主品牌和1个国际代理品牌,线下门店1,600家左右,全渠道零售额35亿元。我对这个数字非常不满意,这么长时间,还是发展太慢了,心里有些不甘。

但是,从另外一个角度想,当年跟我们一起出生的一些品牌,还有后来层出不穷的一些品牌,很多都没有了踪影,我们能活到今天是值得庆幸的。

当下的时代充满了不确定性、变化、复杂性和模糊性。我们要活下去,唯有持续创新,提高效率,缩短整个价值链的周期,否则在被这个时代淘汰的时候,我们都来不及说再见。新零售就是在这样的背景下出现的一种新趋势。

新零售有很多不同的说法,像阿里的新零售、京东的无界零售、腾讯的智慧零售等。它们的大体意思是一样的,都是利用互联网、移动支付、大数据、人工智能等先进技术,实现整个价值链的数字化,从而做到可分析、可挖掘、可洞察,使我们能够触达用户,并从用户体验中实现最大化的价值创造。

倒逼效率的提升

我觉得新零售是一个好东西,它将倒逼我们的消费者效率、供应链效率和全渠道效率。原来消费者只在线下买东西,现在24小时都可以在移动端浏览商品,点击购买,几乎可以实时获得自己需要的商品和服务。这就带来了购物的高频化和购物效率的提高。

供应链效率的提升,在现阶段还没有被激发出来。传统上,不管是线下品牌还是线上品牌,产品开发生产的基本逻辑是,提前半年到9个月做产品预测开发,然后生产、投放,最后到消费者手里。

这个过程始终很长,商品流、信息流、资金流等都没有得到最大化的价值挖掘。我们觉得新零售在某种程度上可能会倒逼整个价值链的改造。我们公司从去年年底到今年做了巨大改造,为的就是缩短产品从开发到消费者使用的长周期,提高供应链效率。

对全渠道效率也一样。线上下单、线下就近配送的O2O,不就是为了这个吗?所以,我觉得新零售就是要倒逼我们重建一个操作系统,一切以消费者为中心,重塑我们的价值链,提高整个价值链的效率,同时要进行线上线下的高度融合。

保持品牌的生命力

我们是18年的老品牌了,而用户在不断更新变化。原来80后是我们的主要客群,现在百分之七八十的用户都是90后,发生了很大的变化。在2016年“双十一”,我就发现了这个问题。

当时,我们的数据显示,“双十一”用户中有94%是90后,但产品、开发、品牌等团队判断80后是我们的主要市场。可想而知,我们的很多东西还是80后的颜值,这就不对了,跟市场趋势不匹配了。

所以,我们给新零售的定义是,保持产品的鲜度、体验的温度、运营的速度。所谓鲜度,就是我们的价值链要快,产品开发节奏要跟以前不一样,要缩短产品供给周期。温度,是指要让用户获得超爽的体验,比如线下体验的场景要更炫酷,更有内容,能产生更强的黏合度和更高的转化率。

我们怎么知道用户的需求?要贴近用户。比如,我们现在在招募一些90后的员工,让90后去服务90后,这样才能做得更接地气。我们70后、80后想出来的东西,已经满足不了90后的需求了。速度,则是基于效率,执行要快,周转要快。

同时,在品牌方面,我们要做到让品牌控制消费者的心智。以前,我们都是靠卖产品,现在都要靠卖内容,因为内容可以吸引更多的流量。

什么意思呢?我们认为,消费升级不是客单价从300元增加到1,000元,而是现在的消费者越来越理智、聪明,对体验的要求越来越高,越来越需要精神消费,而不单单是衣服的美学消费。

所以,我们在过去一年半时间里,大力推进品牌形象和品牌包装的升级,使品牌年轻化,保持品牌的潮流艺术DNA和商品的精神消费价值。

我们做了很多的跨界IP(比如跟大英博物馆、李小龙、芳华等)使得衣服不单单实用,还满足精神消费,增加了品牌的附加值。我们还做内容营销、粉丝运营、蹭热点营销引流、直播秀、网红、嘻哈街舞等活动。90后用户在哪里,喜欢什么游戏,我们就跟到哪里,组织什么样的游戏,跟他们产生更好的共鸣。

需要组织创新

做新零售还有很重要的一点,就是组织创新,因为在传统领域、传统行业、传统部门中,很难做成新零售这些事。所以,在我们公司,我非常鼓励大家创新,也努力营造这种氛围。我们鼓励全体员工做微创新,鼓励中层干部做渐进式创新,鼓励高层做颠覆式创新。

在组织架构上,我们也在不断迭代。2013年,我们引入阿米巴,实现人人都是经营者。今年,我们又做了自组织进化。原来,一个部门就是一个部门,现在是一个圈子,圈长可以召集很多人来运营这个圈子。

一个人可以在多个圈子里担任不同的角色,根据创造的价值来分享圈子的价值,打破原来的薪酬机制、奖励机制、价值分享机制。我们的电商团队和公司总后台正在推行这种自组织模式,目的是要人人可以创新。

今年,我们要做的是解决新零售的最后1公里问题。我们现在已经拥有了不少新零售的武器,也试点了很多应用场景,但都只是点状的,没有跟业务链很好地融合起来。

在业务层面,我们还在用老思维做事,还在担心新零售能不能带来价值,是不是会占用时间,成本该怎么算。所以,接下去要把新零售真正落到业务上,实现其商业应用价值。  




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